Nel dibattito sull’intelligenza artificiale e sulla digitalizzazione della Pubblica Amministrazione c’è un rischio ricorrente: pensare che la trasformazione digitale possa avvenire “per procura”. Si acquista una tecnologia avanzata, la si introduce nei processi e si immagina che il cambiamento accada quasi automaticamente. Tuttavia, l’esperienza suggerisce che la trasformazione di un’organizzazione complessa richieda dinamiche ben più articolate.
La tecnologia può accelerare, abilitare, semplificare. Ma non può sostituire la capacità delle amministrazioni di comprendere i propri processi, governare le scelte, coinvolgere le persone e costruire competenze interne. È qui che si misura anche il ruolo dei partner privati.
Un partner efficace non si limita a fornire soluzioni. Contribuisce a far crescere le capacità della PA, trasferendo metodo, facilitando il lavoro tra persone con competenze diverse e aiutando le organizzazioni pubbliche a diventare progressivamente più autonome nel governo del cambiamento. Perché una trasformazione che resta dipendente dall’esterno rischia di esaurirsi quando termina il progetto. Una trasformazione che lascia competenze, invece, continua a generare valore.
Il rischio della trasformazione per procura
La PA non è fatta di macchine. Immaginare di risolvere problemi organizzativi o digitali senza coinvolgere attivamente chi quei problemi li vive, li gestisce e li affronta quotidianamente rischia di limitare l’efficacia degli interventi.
Nei cicli di produzione si osserva spesso che un cattivo processo difficilmente genera un buon prodotto.
Allo stesso modo, un’organizzazione che non evolve nei comportamenti, nei metodi e nelle modalità di collaborazione difficilmente potrà ottenere valore reale da un nuovo applicativo o da una nuova piattaforma. La sfida, quindi, non è tanto dotarsi di un nuovo software. La sfida principale risiede nel progettare le iniziative mettendo al centro le persone e creando le condizioni perché la tecnologia diventi parte di un cambiamento culturale più ampio.
Uscire dai silos: nessun grande processo vive in un solo ufficio
Per anni la Pubblica Amministrazione è stata segnata da una forte frammentazione informatica e da silos di competenze rigidi, spesso isolati tra loro. Oggi, però, è evidente che nessun grande processo nasce e si conclude dentro un singolo dominio ministeriale o dipartimentale. La complessità dei servizi pubblici richiede una visione sistemica. Richiede gruppi di lavoro cross-istituzionali, capaci di mettere in relazione competenze amministrative, tecnologiche, organizzative e di dominio.
Quando più strutture devono convergere verso un obiettivo comune, emergono inevitabilmente complessità procedurali, culturali e operative. È proprio in questi passaggi che il contributo del privato può essere utile: non per sostituirsi alla titolarità pubblica delle scelte, ma per portare metodo, facilitazione e capacità di orchestrazione.
La collaborazione pubblico-privato funziona quando aiuta le istituzioni a lavorare meglio insieme. Quando rende più leggibili i processi. Quando abilita decisioni più consapevoli. Quando contribuisce a trasformare la complessità in un percorso governabile.
Guardare al mercato, per trattenere i talenti
Un altro nodo centrale riguarda l’attrattività e la capacità della PA di trattenere talenti, soprattutto nel settore tecnologico. In alcune amministrazioni, ad esempio, si è registrato negli ultimi anni un turnover elevato tra i nuovi assunti con background informatico, con profili che tendevano a lasciare l’amministrazione dopo pochi mesi o pochi anni.
Per invertire questa tendenza non serve necessariamente stravolgere la struttura organizzativa. Serve intervenire sui comportamenti. Serve cambiare il modo in cui le persone lavorano insieme.
L’adozione di metodologie tratte dal design thinking e dal co-design permette di far sedere nella stessa stanza persone con anzianità di servizio e neoassunti, creando un contesto più orizzontale rispetto alle tradizionali regole gerarchiche.
Perché nella PA moderna non è vero che “giovane” significhi automaticamente “da formare” e “anziano” significhi automaticamente “esperto”. Una ricetta consiste nell’ibridare queste due dimensioni. Da un lato, l’esperienza di chi conosce la macchina amministrativa. Dall’altro, lo sguardo nuovo di chi porta competenze, linguaggi e sensibilità diverse.
In questo modo, i funzionari possono contribuire con idee innovative capaci di incidere concretamente sulle scelte strategiche e sui programmi di trasformazione che impegnano risorse rilevanti. Dobbiamo chiederci quindi come supportare la PA nel creare contesti in cui quei talenti possano sentirsi parte attiva del cambiamento.
Il ruolo del privato: trasferire metodo, non creare dipendenza
La digitalizzazione è ormai un processo ineludibile e porta con sé una consapevolezza sempre più chiara: oltre a svolgere un ruolo regolatorio, la Pubblica Amministrazione opera anche come una grande “software house pubblica”. Una grande enterprise pubblica che rilascia soluzioni tecnologiche strategiche per i cittadini, gestisce piattaforme complesse, integra dati, servizi e processi, e deve garantire continuità, sicurezza e qualità.
In questo scenario, il mercato può essere un attivatore di competenze interne. Può aiutare a sbloccare meccanismi complessi. Può trasferire metodologie di lavoro. Può contribuire a rendere più autonoma la PA nella capacità di leggere i propri bisogni, progettare soluzioni, governare l’evoluzione tecnologica e misurare gli impatti.
Il punto non è solo portare competenze dall’esterno. È fare in modo che quelle competenze si radichino dentro l’organizzazione. Significa mappare la “performance esperta” dei leader e democratizzarla dentro le istituzioni, evitando che la conoscenza si disperda con il pensionamento delle vecchie leve o resti concentrata in poche figure chiave. Se questo trasferimento non si consolida, l’innovazione rischia di spegnersi. E l’amministrazione rischia di ritrovarsi in una condizione più fragile: meno autonoma, meno capace di governare il cambiamento, più dipendente dall’esterno.
La vera modernizzazione parte dal modo in cui PA e privato lavorano insieme
La modernizzazione della Pubblica Amministrazione non si gioca solo sulle piattaforme, sugli applicativi o sugli investimenti tecnologici. Si gioca sulla capacità di abituare le persone a lavorare in modo diverso. A integrare i saperi. A condividere l’expertise. A dare fiducia alle nuove leve. A trasformare la collaborazione con il mercato in un’occasione di crescita interna, non in una delega permanente.
Come partner, possiamo contribuire alla trasformazione della PA quando aiutiamo le istituzioni a uscire dai silos tradizionali, ad adottare una visione ecosistemica e a governare la tecnologia con maggiore consapevolezza.
Perché il digitale nel contesto pubblico genera valore quando diventa competenza diffusa.Se la PA, anziché limitarsi a recepire la tecnologia, acquisisce gli strumenti per orientarla e governarla, può metterla davvero al servizio del bene comune.
Questo articolo è una rielaborazione del mio intervento al FORUM PA 2026.